1月16日，广汽集团晚上对外宣布，旗下品牌传祺正式成立业务单元（Business Unit，简称BU），进入独立运营的新阶段。这是继昊铂与埃安整合为BU、启境品牌独立运营之后，广汽推动“番禹行动”变革中的又一关键落子。
根据官方信息，新成立的传祺BU将全面整合研发、制造、销售等全价值链资源，以一体化运营提升决策与市场响应速度。其核心任务是推动传祺品牌焕新，并设定了通过“技术升维、产品重塑与体验深化”三大路径，在2026年实现品牌向上的目标。
作为广汽自主品牌的“长子”，传祺的这一转身，不仅意味着广汽集团内部组织架构调整正在步入深水区，更标志着集团在面临产业百年变局时的背水一战。
“大象转身”下的业务重组
回望过去几年，中国汽车行业经历了前所未有的剧烈震荡。新能源渗透率已稳步向50%迈进，价格战的硝烟不仅未见消散，反而向智能化、生态化领域深度延伸。
在“多品牌、集群化”作战成为大势所趋的背景下，广汽于2025全面启动了自主品牌BU化改革。彼时，昊铂与埃安的整合被视为新能源战场的“合纵连横”。而如今传祺BU的独立，则更像是一场针对燃油车基盘与混动转型的革命。
广汽集团推动传祺等品牌成立独立BU，是因其已意识到汽车行业竞争的底层逻辑在不断变化。根据盖世汽车研究院及多家权威机构预判，中国汽车市场已从增量竞争步入存量乃至缩量的阶段，即“高销量、低增长”将成为常态。
图片来源：广汽集团
由于新能源技术迭代周期缩短至12个月甚至更短，传统的“集团-事业部-子公司”制度架构显露出滞后性。决策链条过长、资源跨部门协同内耗、对市场终端反馈不敏感等问题，使得传统车企在面对造车新势力及敏捷型友商时，往往处于被动局面。
对于广汽而言，BU模式在于“研-产-销”一体化权力的下放。通过赋予传祺品牌更大的经营自主权，传祺BU将变成一个拥有高度决策权的业务经营主体。在这种模式下，从产品定义、技术研发到市场投放，其闭环路径被大幅缩短，从而在根本上提升企业对市场变化的响应速度。
此前，昊铂与埃安BU的合并已经为此提供了实践范本。通过整合中高端新能源资源，广汽在主流新能源市场稳住了阵脚，并减少了内部在研发资源上的重复投入。
但传祺BU的成立，承载的使命或更为艰巨。其核心任务应是“品牌焕新”，即如何在守住燃油与混动基本盘的同时，将传统优势资产平移至智能电动时代。
技术、产品、体验，是制胜砝码也是挑战
在传祺BU独立运营的路线图中，“技术升维、产品重塑、体验深化”被定为核心支柱。这三大路径构成了“再造新传祺”的基石，但在实际推进过程中，却充满挑战。
在技术升维层面，传祺提出的“更富温度的顶尖生态技术”指向了智能化的高阶战场。
在目前的行业语境下，单纯的“三电”技术已成为基础门槛，智能座舱、高阶辅助驾驶以及车联网生态才是定义品牌溢价的关键。传祺面临的抉择是：在依托广汽自研“星灵架构”的同时，如何快速补齐软件层面的短板？
尤其是在启境品牌、传祺向往已开启与华为乾崑等外部合作的背景下，传祺如何在自研独立性与生态开放性之间找到平衡点？
图片来源：广汽传祺
其次是产品重塑。传祺的产品矩阵中，M8、M6等MPV系列是其护城河。然而，MPV市场正在被后来者不断攻占。传祺BU未来的关键在于能否在保持MPV市场份额的同时，利用混动与纯电双线突围，重塑SUV与轿车市场的竞争力。
特别是增程技术在2025年的爆发式增长，给传祺提供了新的窗口期。但如何在保持“高品质、大气”品牌基因的同时，抓住对科技感有极高要求的新一代用户，依然是一场巨大的考验。
最后是体验深化。这是目前传祺最需要大刀阔斧改革的领域。传统的经销商网络曾为传祺立下“汗马功劳”，但在用户直达、数字化运营的浪潮下，现有的渠道模式已显得厚重且效率欠佳。
有分析认为，传祺BU若要推动直营或代理制的混合模式，势必会触动现有经销商的利益。如何在平稳转型的同时，构建出比拟新势力的用户社区与服务闭环，将直接决定用户对“新传祺”的忠诚度。
整体来看，传祺BU的独立运营，是广汽集团在行业百年变局之下，通过组织裂变寻求生存的一场“突围”。“再造新传祺”的征程，其实也是中国本土汽车国企在十字路口寻求继续发展的一个缩影。
传祺BU能否凭借一体化的运营体系，在技术壁垒与价格混战的荆棘中闯出一条血路，还需拭目以待。
